Un baromètre social pour sonder son organisation
18/02/2020

Un baromètre social pour sonder son organisation

Offrir une photographie la plus fidèle possible de l’état d’esprit des personnels, tel est l’objectif d’un baromètre de climat social. Mais au-delà de cet état des lieux, il s’agit d’un outil destiné à améliorer la qualité de vie au travail.

« Il faut multiplier les canaux d’information pour espérer obtenir des résultats représentatifs. »

« Depuis 2011, du fait de regroupements successifs, la Sauvegarde 13 a beaucoup grandi et fin 2018, il nous a semblé nécessaire de faire un point sur le regard porté par les 900 salariés de nos 35 établissements et services, tant sur l’évolution de l’association que sur leur quotidien. Nous avons opté pour le GPS, avec un accompagnement de l’Aract Paca, dans la mise en place du dispositif, la gestion du questionnaire et la diffusion des résultats. Confier cette tâche à un organisme extérieur constitue pour les salariés un gage de confidentialité et d’anonymat, puisque les réponses étaient directement collectées par l’Anact qui s’engage à ne réaliser aucune analyse des données individuelles tout comme le fait d’y associer les représentants du personnel. D’ailleurs, nous avons obtenu un taux de réponses de 67,9 %. Les résultats ont été présentés en février dernier et, à l’automne commenceront à se réunir des groupes d’une dizaine de salariés dans des espaces de discussion réservés à des problématiques mises en exergue par le baromètre. Avec l’objectif d’identifier des pistes d’amélioration et des indicateurs destinés à mesurer l’effet des actions qui seront mises en œuvre. »
Emmanuelle Bourdaud, directrice des ressources humaines, Sauvegarde 13 (Bouches-du-Rhône)

Que pensent vraiment les professionnels ? Sont-ils satisfaits de leurs conditions de travail ? Quel regard portent-ils sur l’organisation et le management ? S’inquiètent-ils pour l’avenir ? Autant d’interrogations pour les directions, et autant de sujets qui peuvent être abordés au travers d’un baromètre social. Un outil destiné à prendre le pouls d’une organisation, à en identifier les forces et les faiblesses, mais aussi et peut-être surtout, à identifier des pistes d’amélioration. « Pour une direction, il permet d’avoir une image objective de la réalité », constate Philippe Weber,
directeur général de l’association Domicile 90, qui compte près de 400 salariés dans le Territoire de Belfort. Car cette image peut être déformée par le fait que les informations qui lui remontent au quotidien concernent surtout des dysfonctionnements et des situations de crise. « De ce fait, les résultats satisfaisants de notre premier baromètre m’ont heureusement étonné », poursuit Philippe Weber. Mais pour que cette photographie soit bien conforme à la réalité, encore faut-il que les salariés participent massivement à la démarche.

 

1. Associer le personnel dès le départ

Premier impératif pour que les professionnels adhèrent au projet ? Les faire participer, dès l’origine. « Il est recommandé de constituer un comité de pilotage rassemblant notamment des membres de la direction, les élus du comité social et économique (CSE), les responsables des ressources humaines et de l’hygiène et de la sécurité, en veillant à la représentativité des services et des métiers », explique Aïcha Naïb, associée au sein du cabinet conseil en ressources humaines Umanove. Ce groupe de travail sera chargé de définir le contenu du questionnaire, son mode d’administration et les modalités de communication de ses résultats. À ses membres aussi de présenter la démarche à leurs collègues et de répondre aux interrogations afin de lever d’éventuelles inquiétudes sur l’utilisation qui pourrait être faite des réponses. « Affichage, newsletter, note sur l’intranet, mailing, ainsi que réunions d’information animées par des membres du comité de pilotage… Il faut multiplier les canaux pour espérer obtenir des résultats représentatifs », assure Aïcha Naïb. De son côté, Johanna Sérée, chargée de mission à l’Association régionale pour l’amélioration des conditions de travail ProvenceAlpes-Côte d’Azur (Aract Paca), insiste sur la nécessité d’évoquer en amont les suites qui seront données aux résultats du baromètre. « Constitution d’espaces de discussion et de groupes de travail, mise en place d’un plan d’actions et d’indicateurs… Les professionnels doivent être informés qu’il est destiné à apporter des améliorations dans leur quotidien », souligne-t-elle.

 

2. Un questionnaire qui doit peu évoluer

« Facteurs de motivation (et de démotivation), conciliation entre vies professionnelle et personnelle, charge de travail, relation avec les collègues, qualité du management, pratiques des partenariats, projet associatif, regard sur l’avenir, ce sont les principaux sujets abordés au travers d’une soixantaine de questions », explique Marc Marhadour, directeur général de l’Association départementale de parents et amis de personnes handicapées mentales de Loire-Atlantique (Adapei 44) qui, depuis une décennie, interroge ses salariés tous les deux ans. Autant de thématiques classiques, également au cœur du GPS (pour gestion des perspectives sociales) proposé par l’Agence nationale Anact. « Le contenu de notre questionnaire est à 95 % immuable, mais des adaptations peuvent être effectuées à la marge », précise Florence Chambard, chargée de mission au département Élaboration des solutions de transfert (EST) de l’Anact. Si les sujets abordés s’imposent d’eux-mêmes, les questions peuvent être amenées à évoluer au fil du temps, en raison d’un changement de contexte. « Ces modifications doivent cependant rester limitées afin qu’il soit possible de faire des comparaisons d’une édition à l’autre », renchérit Aïcha Naïb.

« La démarche doit être suivie par un plan d’actions concrètes ayant un impact réel sur le quotidien des salariés. »

 

3. Choisir le bon mode d’administration

Autre élément clé, les modalités de diffusion du questionnaire. « Il doit être adapté à chaque situation. Un questionnaire en ligne permet une analyse plus rapide des données. Mais dans certaines activités mieux vaut privilégier le papier », note Aïcha Naïb. C’est le cas dans le champ de l’aide à domicile, même s’il est possible d’opter pour une autre organisation. « Nous n’avions pas les moyens d’opter pour un questionnaire en ligne sécurisé et nous ne souhaitions pas proposer un document papier. Nous avons donc invité les professionnelles de terrain à venir par groupe de six au siège, sur leur temps de travail, pour le remplir dans une salle équipée d’ordinateurs, où une salariée était présente pour les aider si nécessaire », raconte Philippe Weber.

 

4. Définir un plan d’action

Les résultats doivent évidemment être largement diffusés. À l’Adapei 44, « ils sont restitués auprès des instances représentatives du personnel (IRP) et des directeurs, puis dans chacun des établissements, car il a d’abord pour vocation de susciter le dialogue en interne pour faire émerger des pistes d’amélioration », détaille Marc Marhadour. « Selon les cas, l’analyse peut être faite par métier, catégorie d’âge, statut  ou structure, si la taille de ces panels n’est pas trop réduite pour permettre l’identification des personnes », précise Florence Chambard. Mais au-delà de l’analyse, ce qui compte avant tout, ce sont les conclusions à en tirer. « La finalité d’un baromètre social est l’amélioration des conditions de travail, il doit être suivi par la mise en place d’un plan d’actions concrètes ayant un impact réel sur le quotidien des salariés », prévient Johanna Sérée. Des évolutions dont l’efficacité pourra être mesurée lors de l’édition suivante. En général, il convient d’interroger le personnel tous les deux ou trois ans. Le temps nécessaire pour que les chantiers entamés produisent des effets palpables.

 

Jean-Marc Engelhard

 

Magazine Direction[s] n°180 novembre 2019